Paolo Biancardi, frammenti di consulenza di direzione

Intervista a Paolo Biancardi, ex senior vice president di Boston Consulting Group, a cura di Roberta Leone del 23 giugno 2004

Racconta la sua storia nella consulenza di direzione?

Ho lasciato The Boston Consulting Group 5 anni fa dopo 30 anni di attività e da quest’anno ho ripreso il ruolo non operativo di senior advisor.

Io sono entrato nella Gennaro Boston Associati nel 1969.

La riapertura dell’Ufficio BCG in Italia avvenne successivamente nel 1986.

La Pietro Gennaro Associati, che era stata acquisita dalla Boston Consulting Group, era diventata Gennaro Boston Associati. Essa si presentava come una azienda di consulenza che faceva un po’ di tutto, in linea con la maggior parte delle società di consulenza in Italia a quel tempo, quindi possedeva un approccio non specializzato in strategia, come invece era ed è tutt’ora la scelta della Boston Consulting Group, pertanto all’interno della GBA c’era gente che si occupava di risorse umane, marketing, manufacturing, finanze etc.. secondo un approccio funzionale.

La BGC com’è che si è differenziata?

L’intuizione di Bruce Henderson è che mancava in America e nel mondo una azienda di consulenza che facesse strategia. E’ proprio da questo scontro di strategie che poi sono nate le differenze anche caratteriali tra Bruce Henderson e Pietro Gennaro, però, al di là delle differenze caratteriali, c’era una sostanziale differenza di strategia. Gli americani dicevano: “in tutto il mondo noi dobbiamo fare la stessa cosa, abbiamo successo negli Stati Uniti, questa è la nostra scelta, in tutti i paesi dobbiamo fare così”. E’ ovvio invece che in Italia persone come Pietro Gennaro e altri, che hanno avuto successo con un modello di business diverso, non si ritrovano più e quindi alla fine si è arrivati ad una rottura.

Questa è la mia interpretazione, mentre alcuni sottolineano il contrasto caratteriale tra Bruce Henderson e Pietro Gennaro. Secondo me, avendo conosciuto entrambi molto bene, la differenza di strategia è molto più importante della differenza di carattere.

Perché è stato deciso di aprire in Italia?

Boston Consulting Group, soprattutto dopo la chiusura della sede di Milano, e già a partire dagli anni ’60, si era concentrata a crescere in America, in Inghilterra dal 1970 ed in Giappone dove c’era un ufficio dal 1966, in quanto Bruce Henderson ha sempre creduto che il Giappone fosse un Paese da cui si poteva imparare. Il Giappone rappresentava un modello di business, di crescita, di competitività etc., quindi per un certo numero di anni, esattamente fino al 1971, in Europa la presenza era limitata a Londra. In seguito nel 1972 è stato aperto il secondo ufficio a Parigi e tra l’altro io che ero in America sono andato insieme a due francesi ed un inglese a curare l’apertura del suddetta filiale. Io sono stato a Parigi dal 1973 al 1985. Poco prima della chiusura dell’ufficio italiano mi recai in America, e precisamente a Boston, dove rimasi due anni fino al 1973, anno in cui, come già detto, tornai in Europa stabilendomi a Parigi.

Nel 1975 abbiamo aperto la sede di Monaco di Baviera e la strategia a quel punto era quella di concentrarsi per un po’ di anni su 3 uffici che rappresentavano i paesi più importanti d’Europa (Inghilterra, Francia e Germania). La crescita europea si realizzò inizialmente su quei tre paesi.

Negli Stati Uniti c’era Boston, Chicago dal 1979, Los Angeles dal 1982, New York dal 1984 e San Francisco dal 1985, quindi una strategia già collaudata basata su pochi uffici.

Alla fine degli anni ’70 a Parigi sono diventato responsabile della filiale.

Nel 1983 sono diventato European Coordinator (coordinatore di tutta l’Europa). Ed è in quel momento che si è capito che si poteva partire per una seconda fase di crescita in Europa: oltre che avere una presenza nei tre principali Paesi, nel giro di 5-6 anni abbiamo previsto di aprire uffici in Paesi di dimensioni intermedie dal punto di vista del mercato per una azienda di consulenza strategica che si focalizza su clienti di dimensioni grandi (l’Italia ha la dimensione della Svezia, dell’Olanda e della Spagna). La decisione nei primi anni ’80 è stata di aprire una sede a Milano, dove l’inaugurazione avvenne il 1° gennaio 1986, a Madrid nel 1987, a Stoccolma nel 1988, a Zurigo nel 1989 un anno dopo l’altro.

Pertanto l’apertura dell’ufficio a Milano è avvenuta in un contesto di una strategia europea di maggior presenza nei Paesi di dimensioni intermedie dopo dieci anni di crescita nei principali mercati.

BCG aveva preso la sua strada, ovviamente BCG negli anni ’80 non era più il BCG dedito alla strategia pura come negli anni ’70, con la crescita di dimensioni, alla strategia si aggiunge la differenziazione, l’organizzazione ed i processi, sempre una gamma di servizi ristretta rispetto a Mckinsey che è sempre stato il concorrente di riferimento e lo è tuttora. Con l’entrata nei paesi europei cosiddetti intermedi, non c’è stato un radicale cambiamento di strategia rispetto a quello che era BCG in quel momento nel resto del mondo. Ovviamente l’Italia avendo società mediamente più piccole BCG doveva adattarsi a clienti mediamente più piccoli comunque sostanzialmente l’idea era che BCG doveva essere “lo stesso” in tutti i paesi del mondo (il brand, il recruiting, il training sono uguali).

BCG rispetto ad altre società di consulenza è stata da sempre caratterizzata da una forte omogeneità rispetto, per esempio, a McKinsey che aveva connotazioni nazionali più marcate.

Mckinsey era fortissimo in quel momento, Cuneo era ancora in McKinsey, era stradominante, noi eravamo minuscoli. Mckinsey era all’avanguardia nei servizi finanziari, come lo è tuttora, era relativamente meno forte nei beni di consumo e distribuzione e quindi un po’ per questa differenza di forza relativa e un po’ perché avevo più esperienza in questi settori, di fatto noi in Italia ci siamo dedicati a quest’ultimi, lavorando per importanti aziende italiane Barilla, GS e Autogrill) e anche per filiali di multinazionali (Unilever), clienti che poi abbiamo seguito per anni e anni. All’affermazione iniziale nel settore consumer retail, è seguita l’entrata nei servizi finanziari, dominati da Mckinsey e nel manufacturing, settore presidiato da Cuneo, prima in Mckinsey e dopo in Bain Cuneo e Associati. Il mercato della consulenza di strategia risultava composto da tre forti concorrenti. Noi noi eravamo leader solo nel segmento più piccolo del mercato.

Boutique sia nel senso delle dimensioni aziendali, sia in termini di specializzazione di attività svolte. BCG era piccola e lo è tuttora rispetto a McKinsey. Essa è nata negli anni '60 ed a quell’epoca McKinsey, Booz Allen Hamilton, AT Kearney e A. D. Little erano mastodontici. E anche perché BCG faceva solo strategia. Gli aspetti appena enunciati hanno portato alla definizione di Boutique della consulenza, che talvolta dai concorrenti era utilizzata in modo spregiativo. “Era una boutique rispetto ad un supermercato dove trovi tutto”. Quando entri in un mercato cerchi di differenziarti, BCG ha sempre avuto una crescita maggiore dei concorrenti ed adesso a livello mondiale, nella consulenza strategica, è secondo solo a McKinsey.

Tutte le società, a parte quelle con problemi come Booz Allen Hamilton, A. D. Little, hanno avuto una crescita esponenziale. Non sto parlando degli ultimi 3-4 anni, cioè il post 2000 caratterizzato da un mercato difficile. Io non ricordo un anno in cui BCG ha avuto una crescita inferiore al 15%, un anno dove facevamo il 15% era un anno debole, poi gli anni buoni erano quelli in cui si realizzava un trend positivo del 30%, pertanto la crescita in media sarà stata un 20% sul fatturato.

Quello che è successo nel 2001 è conseguente alla bolla del 2000: se uno toglie gli anni successivi al 2000 vede una crescita esponenziale continua. Per esempio i primi quattro mesi del 2004 sono stati i migliori in assoluto che BCG ha mai avuto nella sua storia, quindi si può dire che il 2001 è stato un anno di rallentamento, il 2002 è stato un anno di crisi, il 2003 è stato un anno di ripresa ed il 2004 per i primi quattro mesi è stato l’anno di record assoluto per la storia di BCG.

La crisi del 2001 può essere vista come risultato della crescita non normale, eccezionale, degli anni precedenti.

In Italia BCG ha sofferto più che nelle altre filiali perché ha perso un certo numero di partner e di manager nel 2001 e 2002 quindi in Italia c’è stata una crisi più specifica, quest’anno sta andando meglio: sono ritornati al BCG tre partner che erano andati via. Adesso BCG in Italia sta riprendendo a crescere molto bene, ha avuto una grossa crisi ma adesso direi che ne è uscita.

Nella consulenza di direzione strategica non si prevedono grandi cambiamenti, dopo la bubble del 2000 e la crisi successiva, cioè la consulenza strategica continuerà con McKinsey , BCG, Bain e pochi altri, grazie anche al fatto che si tratta di un mercato diverso. Nonostante nel 2004 vi sia una ripresa, vi è più sensibilità al prezzo, probabilmente non si parlerà di crescita del 15-20% ma forse di crescita del 10% quindi leggermente inferiore. Però le regole di questo tipo di consulenza sono sempre le stesse: servizio ad un cliente che è grande e tendenzialmente multinazionale con esigenze sempre maggiori di servizio e queste aziende multinazionali non possono essere servite da tutti in quanto si è di fronte ad un determinato servizio e bisogno, avanzato da parte dei clienti multinazionali o comunque grandi che può essere soddisfatto da poche aziende di consulenza, ossia da 4 o 5 aziende nel mondo.

Chi è che può servire questo tipo di mercato?

A parte McKinsey che è dappertutto e da sempre molto forte, io vedo solo BCG e Bain & Company. Sono poche le aziende nel campo della consulenza strategica che possono dare quel tipo di servizio ad aziende complesse internazionali che hanno bisogno di essere aiutate in questi processi di cambiamento.